??出于分享精神，同時也出于對學(xué)員負(fù)責(zé)與公平的考慮，我們不定期地會截取億萬課堂上一些有限的側(cè)面分享給讀者。12月的課程模塊是 “心與戰(zhàn)爭”，今天的文章內(nèi)容來自億萬12月兩天半課程當(dāng)中的一堂課。我們選取了這堂課的局部分享出來。在這模塊里我們請到了非常多優(yōu)秀的導(dǎo)師，其中一位導(dǎo)師是小鵬汽車董事長何小鵬。

何小鵬在PC互聯(lián)網(wǎng)時代一手締造了UC瀏覽器，并在互聯(lián)網(wǎng)移動浪潮滾滾襲來之時，帶領(lǐng)UC瀏覽器轉(zhuǎn)身成為全球使用量最大的第三方手機(jī)瀏覽器；2014年UC以近50億美元估值并入阿里巴巴，之后何小鵬出任阿里移動事業(yè)群總裁、阿里游戲董事長、土豆總裁，參與主導(dǎo)了阿里巴巴2014年之后一系列的收購并購案例。2017年，何小鵬殺入造車領(lǐng)域做了小鵬汽車，成為造車新勢力的領(lǐng)軍人物。

深夜抵達(dá)的小鵬在當(dāng)天億萬的課程上，基于他15年兩次創(chuàng)業(yè)的過去，真誠地分享了極高維的視角和務(wù)實的操作指南。其中一個很打動我們的地方是，他拉通了多個視角，并切片轉(zhuǎn)換對不同類型的公司做了深入的剖析：為什么創(chuàng)始人的心力成長是貫穿始終的？創(chuàng)業(yè)一路都是困境和挑戰(zhàn)，怎么突破重圍？從50到數(shù)萬人的規(guī)模，都會遇到什么樣的問題？為什么500人的組織規(guī)模對于大部分公司都是一個難以逾越的坎兒？為什么從戰(zhàn)略到執(zhí)行，中間會有層層脫節(jié)？為什么創(chuàng)新往往走入“美好的愿望，有限的信息，正確的邏輯，糟糕的結(jié)果”這樣的窘境？希望今天的分享對你有所幫助。以下，Enjoy：

戰(zhàn)略、資本、管理運營；定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍；一張圖、一顆心、一場仗——這是大家常見的幾組關(guān)于企業(yè)基本管理要素的詞組——這三組詞匯分別來自于惠普中國、聯(lián)想以及阿里。從某個角度來理解，三組詞說的是同樣的事兒，不一樣的角度。我今天的分享，會嘗試做一些分解，其中一個貫穿始終的線索是創(chuàng)始人自己的心力成長。

No.1 底層思考

能做、想做、該做和“是不是不做”

戰(zhàn)略是四個事情的組合：想做什么，有能力做什么，該不該做以及“是不是不做”？在公司的不同階段，四個維度的重要性和優(yōu)先級不一樣。我第一次創(chuàng)業(yè)是UC，主要在自己的能力范圍里去考慮：我有能力做什么。第二次創(chuàng)業(yè)是小鵬汽車，我首先考慮的是：我想不想做。

UC當(dāng)年做到1000人左右規(guī)模的時候，在“不做”這件事情上我曾經(jīng)犯過巨大的錯誤，你會有一種自己無所不能的幻覺。很多數(shù)據(jù)會讓你自信猛增：團(tuán)隊在短短幾年間擴(kuò)張到1000人，早期很差的數(shù)據(jù)突然有了很大的躍升，從沒有營收到有了一定的營收。所謂“無所不能的幻覺”就是你覺得處處是機(jī)會，很多東西都可以做。這個時候最難的是自我控制。

No.2 理解創(chuàng)新與商業(yè)

大創(chuàng)新往往自上而下，微創(chuàng)新往往自下而上

從兩個層面來理解創(chuàng)新，一個是商業(yè)邏輯，一個是動力模式。

公司創(chuàng)新，必須要選擇合理的價值。UC很早就開始嘗試社交，但當(dāng)時的一個判斷是初生的iPhone做不起來，所以沒有做蘋果版App。事后復(fù)盤來看，在一個錯誤的環(huán)境下做創(chuàng)新，就是死路一條。

99%的創(chuàng)新會失敗，另外1%也可能經(jīng)歷了999次的試錯和優(yōu)化。從商業(yè)角度理解科研和創(chuàng)新之間關(guān)系的話，科研創(chuàng)新是花錢提煉知識，商業(yè)創(chuàng)新是提煉知識變成錢。創(chuàng)業(yè)公司無法負(fù)擔(dān)科研的高昂成本，所以在做創(chuàng)新的時候要避免陷入技術(shù)上的自嗨。

創(chuàng)始人還需要決斷的是一個事情是怎么把握大創(chuàng)新和微創(chuàng)新之間的關(guān)系：大創(chuàng)新往往自上而下，微創(chuàng)新往往自下而上。大創(chuàng)新一定是創(chuàng)始人驅(qū)動的、自上而下，它決定的是未來的格局、發(fā)展、高度和命運。

此間的一個悖論是：到了一定階段，CEO會傾向于授權(quán)優(yōu)秀的人去創(chuàng)新，然后每個星期管一次就痛苦一次——想法到了中間層執(zhí)行不到位，越競爭越痛苦。大創(chuàng)新投入15個人試一試，是不可能成的。人力、資源的重度投入，以及CEO本人親自去帶一線，缺一不可。微創(chuàng)新則往往來自于一線，這些創(chuàng)新單獨看價值不大，需要從全局的高度去整合，這同樣依賴于頭部的人。

分享一句很宏觀的，看起來沒有那么實用的話給大家：越是成功的企業(yè)家，越是成功的創(chuàng)新者，越會不太愿意做第11個創(chuàng)新、第12個創(chuàng)新。

No.3 長線思考

資本，以及戰(zhàn)略之外的東西：“什么讓我們死”

資本就是錢從哪兒來。早期是啟動資金、風(fēng)險投資。到了第二階段、第三階段，要考慮怎么轉(zhuǎn)型，商業(yè)模式是什么，為什么毛利高，凈利潤如何。換一個角度思考，創(chuàng)始人對今天、明天、后天的思考邏輯會很不同?？偟膩碚f可以拆分成商業(yè)和人兩個維度：在商業(yè)上，是利潤、模式、壁壘、毛利、凈利；而下一個思考是，需要什么樣的團(tuán)隊來實現(xiàn)。

每年年底小鵬汽車都會做一次“裁縫會”，討論“什么讓我們死”？“裁縫會”是獨立于戰(zhàn)略會的。戰(zhàn)略會討論的是今年怎么樣、明年怎么打、定什么樣的目標(biāo)、要有多少資源，競爭會怎么樣？但是我們真的很少換一個角度，去思考公司會因為什么原因掛掉，“裁縫會”解決的就是這樣的問題，預(yù)見公司3~5年會遇到什么大問題，以及怎么去調(diào)整？一個例子是，如果只站在B2C的框子里去想，支付寶是做不出來的。

No.4 組織進(jìn)化

三要素：對的人+對的事+對的節(jié)奏

我第一次創(chuàng)業(yè)做UC的時候，當(dāng)時心里想以后是不是應(yīng)該做一個500人左右的企業(yè)，不大也不算太小，很舒服；但是現(xiàn)在開始做小鵬汽車，真正做起來規(guī)模一定是數(shù)萬人起。

從企業(yè)的人數(shù)規(guī)模上，大致可以劃分為50-100-500-1000-10000+乃至100000+這幾種。在不同規(guī)模/行業(yè)的企業(yè)中，組織、管理、策略對應(yīng)不同的人數(shù)，會有一些共性可以抽象。其中，500人可能是許多公司的一個坎。

● 50個人的時候是游擊隊，不知道公司的目標(biāo)在哪，創(chuàng)始人的性格就是公司的性格，團(tuán)隊一路打仗，往前沖；

● 500人-1000人的時候，會開始想要成為正規(guī)軍，思考炮彈和物資如何運輸，軍人怎么招聘和培訓(xùn)，形成正規(guī)軍的打法；

● 1000人-5000人-10000人，組織就要向野戰(zhàn)軍演化，有火炮團(tuán)隊、空軍、陸軍、陸軍等各軍種協(xié)同，“連長”要能晉升到“團(tuán)長”、“旅長”的能力水平；

●10000人再往后，要有海軍陸戰(zhàn)隊，類似于巨大的中臺，有一個10~20人的由上校、少將等組成的團(tuán)隊，他們可以呼吁所有資源去應(yīng)對前線炮火的呼喚、未來的需求。

不同的行業(yè)基礎(chǔ)，要用不同的思考模型。比如運營里面怎么分開？從設(shè)計、產(chǎn)品、研發(fā)再到可能的實體行業(yè)供應(yīng)鏈、物流、生產(chǎn)制造；軟件行業(yè)里面就是快速產(chǎn)品復(fù)制，再到品牌、公關(guān)、市場、銷售、售后服務(wù)，以及精準(zhǔn)的市場，少量的公關(guān)以及推廣等等。到了后期，前線的用戶運營包括數(shù)據(jù)運營、商業(yè)運營、服務(wù)運營等等；后臺的運營，包括大財務(wù)、大人力、大行政，以及法務(wù)、IR等等。實體行業(yè)就更復(fù)雜一些，包括大PM、經(jīng)營分析、精益乃至技工貿(mào)運、線下服務(wù)和線上運營、安全、供應(yīng)鏈、庫存、競爭和訴訟等等。

核心的邏輯是，創(chuàng)始人在當(dāng)下的階段核心精力聚焦于當(dāng)下要做好的事情，但你也要想想再往后要邁向下一個階段你當(dāng)下需要做哪些最重要的事情。這些未來的事務(wù)應(yīng)該是“極少的、但又極其重要的”。做投資是找對的人、對的事，我們運營企業(yè)就是，找到和培養(yǎng)對的人、做對的事，設(shè)定與控制對的節(jié)奏。

No.5 團(tuán)隊與成長

一張圖，三句話，一顆心，一場戰(zhàn)役

因為企業(yè)的行業(yè)不同，因為創(chuàng)始人的底子不同，一家公司先搭團(tuán)隊再定戰(zhàn)略，或者先定戰(zhàn)略再搭班子都是有可能的。但無論是哪一種，創(chuàng)始人都要嘗試去畫一張大圖，用三句話把業(yè)務(wù)講清楚，更進(jìn)一步是用三句話總結(jié)清楚公司現(xiàn)在的情況、用三句話講清楚明年的戰(zhàn)略。

這張圖可以從底層結(jié)構(gòu)推演到中層架構(gòu)，所有的創(chuàng)始人都應(yīng)該提煉這樣的抽象高能力。阿里巴巴講究“一顆心”，有了這張圖才能把所有人凝聚起來，通過一場一場的勝仗，一顆心地往前趕。

一家企業(yè)最終能走多遠(yuǎn)，就是三件事：戰(zhàn)略+利益+成長，成長既包括創(chuàng)始人自己也包括團(tuán)隊。兵熊熊一個，將熊熊一窩。小鵬汽車團(tuán)隊有季度會和年度會，在這兩個會上，我會去復(fù)盤一個事情，除了當(dāng)下的KPI之外，明年的KPI能不能完成，而最更要的是后年的KPI能否完成。這個倒推出來，其實核心就是看團(tuán)隊的老大和創(chuàng)始人自己的成長速度。

企業(yè)可能今年數(shù)據(jù)很好，明年也還行，有了一個很好的基礎(chǔ)。但是往后兩年，越后面越會出現(xiàn)越來越多的挑戰(zhàn)——有可能是你所在的行業(yè)增速變慢；也有可能你市場很好，但越好的市場，意味著殺入局的競爭者越多。這個時候，團(tuán)隊的成長是一個解法。所以我們每一天創(chuàng)業(yè)都是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，每天的創(chuàng)業(yè)都很叫人痛苦。

No.6 抓核心
處理與核心團(tuán)隊的關(guān)系：有分工無邊界

第一個是底層的認(rèn)知，主創(chuàng)始人一定要意識到：合伙人之間的關(guān)系是兄弟姐妹，而不是當(dāng)小弟，要不然將來會有嚴(yán)重的問題。

第二個，一定要有分工，但是不要有邊界。沒有分工不知道誰該干什么，會亂，尤其當(dāng)組織到了500人以后。不要有邊界的意思是，千萬不能你管ABC，他管DEF，互相不去拉通、補(bǔ)位與換位思考，因為誰都有短板，誰都有自己的缺陷。

No.7 人才儲備

如何辨別培養(yǎng)高潛人才：專業(yè)、業(yè)務(wù)、管理、體系、成長

我在面試中高層的時候，會快速看他的五個能力：專業(yè)能力、業(yè)務(wù)能力、管理能力、體系能力、成長能力。專業(yè)能力和業(yè)務(wù)能力是最好判斷的，越后面的三個能力越需要考察，管理過多少人，成功的和不成功的經(jīng)驗是什么，對于體系、架構(gòu)、流程、體系、資源、財務(wù)、異常的處理是什么，自己的成長是什么。

大家都很喜歡高潛人才， 在公司的人力資源布局里，這個人是P7還是P8？他在P7/P8里是A+還是B還是C？更重要的是他的下一步甚至下下一步的成長是什么，有多大潛力？

潛力顯性的標(biāo)準(zhǔn)是相對年輕和高速成長，還有認(rèn)同。很多人在一個崗位上做得足夠深，但自己不認(rèn)同這份事業(yè)，那就是只是一份熟練工，他的成長不會太多。同時，我有一個建議是不要在三年里快速提拔高潛人才超過兩次，這會很容易讓他由自信走向自大，會阻礙他的業(yè)務(wù)潛力，也會讓他面臨管理與成長的其他問題。

No.8 創(chuàng)始人的自我成長

創(chuàng)始人的全面成長是被迫的，不要讓“不了解”成為邊界

創(chuàng)始人不擅長不了解的事情有很多，但隨著公司不斷往后走，你被迫必須去了解和擅長?；ヂ?lián)網(wǎng)的項目管理往往不太注重成本，也是人、錢、時間和資源成本，因為在這里面成本相對振幅不大。但是轉(zhuǎn)到汽車領(lǐng)域，如果不懂過程，其中會錯過無數(shù)需要做的精細(xì)化管理。對于新經(jīng)濟(jì)創(chuàng)業(yè)者也是一樣的，越往后走，你所要了解的、擅長的事情越需要全面性。

反過來，當(dāng)你所知不多的時候，很多人會告訴你有很多邊界，比如安全、法規(guī)等等。但是其實當(dāng)你懂了之后，你會發(fā)現(xiàn)在滿足安全、法規(guī)等等要求上，你想要的結(jié)果是可以實現(xiàn)的。不要讓“不了解”成為邊界，限定你的可能性。

?No.9 找解法

創(chuàng)業(yè)者的交流：早期看可借鑒性，后期要看跨界碰撞

2008年的時候，UC的員工人數(shù)大概在500人左右，那個時候我也遇到了很多問題需要解答，比如組織架構(gòu)，比如未來怎么發(fā)展。我研究了市面上所有優(yōu)秀企業(yè)的組織架構(gòu)，結(jié)果最后發(fā)現(xiàn)，別人的組織架構(gòu)是無法抄襲的。
我也大量去研究了中美公司為什么失敗，發(fā)現(xiàn)中國公司大部分?jǐn)≡诋a(chǎn)品不好、對政策沒有敬畏之心、對于現(xiàn)金流的不上心，在相對成功了之后沒有控制好自己的創(chuàng)新和投資；美國公司則很多沒有處理好訴訟與反訴訟。

與別人的交流給了我很多啟發(fā)，事后復(fù)盤我發(fā)現(xiàn)有三個基礎(chǔ)才能受益：

1）行業(yè)和規(guī)模差異太大的成功公司，沒有太多借鑒性

如果這個公司行業(yè)和規(guī)模跟你差別非常大，他們走過的很多坑你無法理解為什么，也沒有相關(guān)性，你是無法消化這些經(jīng)驗的。你看不到對方的邏輯性在哪里，所以就會用有限的信息以及你原來認(rèn)為正確的邏輯回到錯誤的的常態(tài)里。并且不成功的企業(yè)可以總結(jié)出失敗的核心原因，但成功的公司往往無法總結(jié)核心的成功是源于什么因素和邏輯。

2）請教的人階段比你超前一點點，但不要太多

只有少數(shù)的朋友能跟你詳談，他在你這個階段的時候怎么思考又是怎么行動的，往前推6個月或12個月他做了什么，他的組織架構(gòu)是怎么樣的，哪些事情他做錯了。你不需要看太多別人怎么成功的原因，因為成功往往無法復(fù)制。如果你能夠找到比你在公司規(guī)模和創(chuàng)業(yè)的進(jìn)展上，稍微往后一到兩個階段的企業(yè)家，跟他深聊四個小時，收獲是非常大的。

3）后期的交流，提升長板，跨界找解法

互聯(lián)網(wǎng)公司崛起的邏輯大多數(shù)是看長板；越往后或者越深入產(chǎn)業(yè)，就越考驗短板。公司越大，越需要跨界去找解法。所以盡管我以前很抗拒應(yīng)酬，現(xiàn)在的我也會主動去做大量跨界的、優(yōu)質(zhì)的交流。

比如我最近很受益的一次跨界交流：這家公司員工屬性跨度非常大，我就很好奇這家公司的老板怎么做管理。對方給我的答案是，你看看人體的關(guān)節(jié)，人體通過肘部關(guān)節(jié)帶動手臂和手指，實際上是一種橋接。處理屬性跨度非常大的員工之間的管理協(xié)同問題，是要找到橋接的人和辦法，這個人對你不太了解對員工也不太了解，但他對雙方都有尊重和傾聽的意愿，愿意找到橋接的辦法。

No.10 小勝靠智、大勝靠德

好的企業(yè)家是創(chuàng)業(yè)者、商人、夢想者、價值者的集合

創(chuàng)業(yè)者身上的沖勁和創(chuàng)新精神這里就不展開說了。我們說說商人、夢想者和價值者。

很多創(chuàng)業(yè)者恥于談錢，但如果沒有商業(yè)思維，你沒有辦法給你的員工、高管乃至股東信任和支持。商人不代表你是騙子，而是小勝靠智、大勝靠德。

價值者，是一個含義很豐富的概念，其中心力可能是很重要的一個東西，激勵自己激勵員工；尊重自己、尊重他人，尊重所有人；其他還包括誠信、敬畏、決斷、鎮(zhèn)定、控制、突破、包容。

最后我想說的是優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者一定要有夢想。做人、做企業(yè)的時候，一個常態(tài)是前期有巨大的夢想，但是夢想不能落地；到了中后期又很容易沒有太多的夢想，因為你完全被現(xiàn)實所約束，不敢跳出舒適圈做思考。

讓我們做樂觀的悲觀主義者，對遠(yuǎn)景樂觀，對過程悲觀，解決問題管控分歧。心懷敬畏、堅持夢想，創(chuàng)業(yè)是一件很痛苦的事情，但也是一件很爽的事情。

- 此處為美圖連續(xù)放送時間-

2018年12月12日，小鵬汽車第一款上市量產(chǎn)車型——高智能純電SUV小鵬G3在廣州上市發(fā)布，并于今年7月10日推出520KM超長續(xù)航的小鵬G3 2020款。今年1-11月，小鵬G3的累計銷量為15124輛，累計交付12893輛，為造車新勢力單車型C端銷量第一，配備智能功能的版本占總體交付量近九成。

今年，小鵬汽車推出了第二代智能汽車——超長續(xù)航智能音樂轎跑小鵬P7，截至今年11月廣州車展，小鵬P7預(yù)訂單總數(shù)達(dá)15431。更性感、更安全、更強(qiáng)大、更運動、更聰明，成為第二代智能汽車小鵬P7的獨特標(biāo)簽。日前，小鵬P7已在小鵬汽車線下各大銷售門店相繼巡展亮相，并將于2020年第二季度開啟交付。

在億萬，我們還討論了這些問題

公司如何確定使命愿景價值觀？如何落地？如何處理員工對價值觀的理解、執(zhí)行和變通問題？

企業(yè)文化如何嵌入到工作流程中？

公司的使命愿景價值觀離員工的實際工作有些遠(yuǎn)，員工并不為組織目標(biāo)興奮，怎么辦？

公司規(guī)模在50-100-500-1000-10000人時，分別應(yīng)該如何治理？

在業(yè)務(wù)發(fā)展的不同時期，如何在組織的不同層級形成對于業(yè)務(wù)目標(biāo)的認(rèn)同？

組織人才如何選育用留？如何面試中高層？如果沒有達(dá)到預(yù)期，如何改變預(yù)期或改變對方的行為？

是否應(yīng)該接受每個員工的特點，給ta安排合適的位置？還是嘗試培養(yǎng)、改變他，如何做才更高效？

新老員工薪酬倒掛怎么解決？

如何提前準(zhǔn)確制定員工的增長目標(biāo)，實現(xiàn)最大程度激勵員工？

創(chuàng)業(yè)者如何實現(xiàn)自我成長？在創(chuàng)始人自己變得強(qiáng)大之前，如何找到厲害的人并建立聯(lián)系？

如何從創(chuàng)始人的個人成長，突破到企業(yè)的創(chuàng)新交付？

如何塑造高端品牌？創(chuàng)始人應(yīng)該在什么時候把自己放在聚光燈下？

創(chuàng)新、質(zhì)量和成本如何平衡？跨界創(chuàng)新，如何避免失??？

團(tuán)隊小、精力有限，是否應(yīng)該對產(chǎn)品線做減法？

創(chuàng)始人如何平衡好參與具體工作和思考大局？如何自控地跳出來？

戰(zhàn)爭制勝有哪些基本規(guī)律？

哪些人類戰(zhàn)爭上的戰(zhàn)術(shù)可以運用于商業(yè)競爭？

如何在沒有做過的事情、沒有遇到過的挑戰(zhàn)里，獲得比其他競爭對手更強(qiáng)的認(rèn)知和學(xué)習(xí)能力？

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