文章作者 | 慎思君

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慎思行在四、五年前曾經(jīng)發(fā)布過一篇由現(xiàn)代管理咨詢之父、麥肯錫公司精神領(lǐng)袖馬文·鮑爾所寫的文章，即《公司價(jià)值觀的要素》。

這篇文章摘取自他所著的《管理的意志》（英文書名>The Will to Manage<）一書中的第二章節(jié)，展示了他對(duì)于建立基于“道德行為、客觀事實(shí)、競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)”的公司價(jià)值觀的見解。這是該現(xiàn)代咨詢之父出版的第一本書，取得了空前的成功，成為其出版商麥克勞-希爾在當(dāng)時(shí)創(chuàng)社以來銷量最大的書籍之一。

但是這篇頗為清流風(fēng)格的文章得到的反饋卻是，諸多企業(yè)界人士認(rèn)為，戰(zhàn)略在中國(guó)市場(chǎng)能否發(fā)揮價(jià)值尚且存在疑問，談?wù)摴镜膬r(jià)值觀未免也太過空虛了。當(dāng)時(shí)我們的確無言以對(duì)，因?yàn)閷?duì)于高速發(fā)展的中國(guó)市場(chǎng)和中國(guó)企業(yè)來說，戰(zhàn)略的重要性似乎的確沒有那么高。

而且，按照很多中國(guó)企業(yè)一貫務(wù)實(shí)的作風(fēng)來說，賺錢、生存和做大才是首要目的，至于公司價(jià)值觀這類的空虛概念，還是留給象牙塔中的學(xué)者去討論比較好。

其實(shí)，這些企業(yè)界人士的說法也并非沒有道理，但是我認(rèn)為問題的本身不在于公司的價(jià)值觀對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言是否有意義，而在于如果以純理論的方式或者總結(jié)的方式來呈現(xiàn)，這種清流風(fēng)的確讓人有些難以接受，對(duì)于中國(guó)這些依賴實(shí)踐出真知的企業(yè)家們來說更是如此。

為何“正當(dāng)時(shí)”

眼下，不同行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)都在承受著大小不一的發(fā)展壓力，無論是短期、還是長(zhǎng)期，企業(yè)家們均在為生存而奮力一搏，關(guān)于疫后的討論也都很多，主要圍繞在調(diào)整策略、人員復(fù)工與保護(hù)現(xiàn)金流，似乎此刻談及“公司價(jià)值觀”有些不著邊際。

你可能正為了應(yīng)對(duì)這次挑戰(zhàn)而調(diào)整你的戰(zhàn)略、你的規(guī)劃、你的預(yù)算，但是你改不了公司最底層的價(jià)值觀，而這些價(jià)值觀是虛無地掛在墻上，還是真正流淌在企業(yè)的血液之中，在這次疫情之中乃至之后，組織中的每一個(gè)人都會(huì)明白。

生存下來確實(shí)是第一要?jiǎng)?wù)，我絕對(duì)認(rèn)同。但換一個(gè)角度，當(dāng)企業(yè)家面對(duì)巨大的外部震動(dòng)之時(shí)，也是一次強(qiáng)化乃至重塑公司價(jià)值觀的絕佳契機(jī)。因?yàn)橹挥性谶@種絕境之下，才會(huì)逼迫你思考“你的選擇”以及“選擇背后的本質(zhì)原因”，你想要捍衛(wèi)什么，你將什么擺在第一位均會(huì)展露無遺。

我們對(duì)于戰(zhàn)略規(guī)劃的邏輯很著迷，無論是正式的交流還是非正式的聊天，常常與很多規(guī)劃的負(fù)責(zé)人探討，不難發(fā)現(xiàn)很大程度上戰(zhàn)略規(guī)劃被不少公司當(dāng)成是冷冰冰的數(shù)字游戲，什么選項(xiàng)對(duì)公司最好都可以計(jì)算，計(jì)算不了的是失敗的幾率。

到底是什么讓真正優(yōu)秀企業(yè)脫穎而出？很多人會(huì)說執(zhí)行，這一點(diǎn)無可厚非，不過千萬不要忽略價(jià)值觀的作用。既然無論如何規(guī)劃的戰(zhàn)略都存未知，才有了理念、價(jià)值觀以及愿景的出場(chǎng)機(jī)會(huì)。 “非理性化”的公司價(jià)值觀不僅為戰(zhàn)略注入差異化的靈魂，也為戰(zhàn)略執(zhí)行塑造強(qiáng)大的文化基因。想想，很多中國(guó)企業(yè)都在學(xué)習(xí)華為和阿里，而我常常聽到的反饋是“學(xué)不像”和“學(xué)不好”，方法可以依葫蘆畫瓢地學(xué)，真正難以植入的是價(jià)值觀與文化。

所以，我們建議企業(yè)家們?cè)谥貕合轮匦轮贫ú呗詴r(shí)，即便是短期的，也勿忘公司價(jià)值觀，如果還能借此返璞歸真，反思與強(qiáng)化公司價(jià)值觀，那真是為公司的遠(yuǎn)期發(fā)展注入了最堅(jiān)韌的力量。按照鮑爾先生的觀點(diǎn)來看，公司的價(jià)值觀由一些基本信念組成，而他發(fā)現(xiàn)了其中比較重要的五條，分別是堅(jiān)持高道德標(biāo)準(zhǔn)、基于事實(shí)來決策、依環(huán)境主動(dòng)調(diào)整、按結(jié)果評(píng)判人才和用緊迫感管理企業(yè)。

所以，我想在“疫后重振”的今天，依次框架，用一個(gè)典型中國(guó)企業(yè)的例子簡(jiǎn)要說明一下公司價(jià)值觀的作用，希望能夠重啟各位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)于“公司價(jià)值觀”的思考。

華為的堅(jiān)守

一直處于貿(mào)易戰(zhàn)風(fēng)暴之中的科技巨頭華為公司無需更多介紹，更是最佳的詮釋案例。根據(jù)我們對(duì)于華為的關(guān)注與研究，其所踐行的價(jià)值觀與這五條價(jià)值準(zhǔn)則異曲同工，我將用五個(gè)華為發(fā)展中的小故事展開說明，希望這不是馬后炮式的評(píng)論而能夠給到大家一些啟發(fā)：

1. 堅(jiān)持高道德標(biāo)準(zhǔn)

2003年，思科狀告專利被華為侵權(quán)的時(shí)候就有所討論，對(duì)于那時(shí)并不為公眾所知的華為來說，其實(shí)就連我自己都有些懷疑，一個(gè)成立不到二十年的中國(guó)本土高科技企業(yè)，能夠在產(chǎn)品和技術(shù)上與美國(guó)的高科技巨頭相抗衡，不抄襲國(guó)外技術(shù)似乎有些不太可能，所以這場(chǎng)官司大概率是要失敗了，我猜當(dāng)時(shí)思科也應(yīng)該是這么想的。

結(jié)果卻讓人大跌眼鏡，華為的技術(shù)雖有借鑒他人但是都是如假包換的自家研究開發(fā)出來的，華為是個(gè)實(shí)打?qū)嵉膴^斗者，而不是人們想象中的低素質(zhì)抄襲者。所以經(jīng)此一役，不但沒有打垮華為，反倒讓華為借勢(shì)成為了與思科不相上下的國(guó)際科技先鋒。

2. 基于事實(shí)來決策

據(jù)報(bào)道在華為創(chuàng)立早期，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉來華為時(shí)，曾經(jīng)問過華為的創(chuàng)始人任正非一個(gè)問題，就是華為的經(jīng)營(yíng)理念是什么，回答卻非常簡(jiǎn)單，就是“實(shí)事求是”四個(gè)字。

比如在研發(fā)上，長(zhǎng)期以來中國(guó)企業(yè)一直強(qiáng)調(diào)自主創(chuàng)新，但是在任正非看來自主創(chuàng)新并不應(yīng)該過度，畢竟歐美國(guó)家科技領(lǐng)先是事實(shí)，國(guó)際大分工也是不可避免的趨勢(shì)，所以只要牢牢掌握住自己的核心技術(shù)，其他方面與他人合作或者直接購買也并無不可。

反倒是抱著自主創(chuàng)新的執(zhí)念更容易讓自己封閉在一個(gè)小圈子里，難以在國(guó)際市場(chǎng)科技化的浪潮中獲益。

3. 依環(huán)境主動(dòng)調(diào)整

華為的典型例子應(yīng)該來自于手機(jī)業(yè)務(wù)。長(zhǎng)期以來華為異常低調(diào)且聚焦于電信運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)，而且由于華為早期做終端的失敗經(jīng)歷，加之自身品牌相對(duì)其他手機(jī)巨頭的弱勢(shì)， 2B和2C模式的巨大差別，一直以來任正非都認(rèn)為做手機(jī)是不務(wù)正業(yè)，所以堅(jiān)決反對(duì)。

然而，2002年隨著中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)的爆發(fā)和華為冬天的到來，任正非公開承認(rèn)了自己在小靈通、CDMA和手機(jī)終端上的決策失誤，并轉(zhuǎn)而傾盡公司全力來推動(dòng)華為手機(jī)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

雖然中間的過程仍然相當(dāng)坎坷，但是后來的結(jié)果大家都應(yīng)有所耳聞，直至今日華為已經(jīng)成為全球第二大手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)。

4. 按結(jié)果評(píng)判人才

相信在華為工作過的人都深有體會(huì)，除了在選拔人才和干部上堅(jiān)持道德品質(zhì)一票否決之外。華為在結(jié)果考核上的細(xì)致程度和嚴(yán)肅程度也令很多人震驚，任正非早在1995年的講話中就明確提到，按結(jié)果考核的方式和意義并持續(xù)至今，而這篇講話的題目《不前進(jìn)就免職》與咨詢行業(yè)所遵從的Up or out頗有相似之處。

雖然這種按結(jié)果考核，按比例淘汰的方式看似有些不近人情，但是現(xiàn)在看來這才是以華為三十多年來堅(jiān)持以奮斗者為本，決不讓雷鋒吃虧，確保奮斗者應(yīng)該得到其合理的回報(bào)的實(shí)質(zhì)體現(xiàn)。

5. 用緊迫感管企業(yè)

或許在18年以來的貿(mào)易戰(zhàn)中體現(xiàn)的最為淋漓盡致。彼時(shí)美國(guó)做出禁止華為采購美國(guó)芯片這一決定，不得不讓人心里一驚，因?yàn)橹耙延兄信d因美國(guó)斷供而停擺的先例，整個(gè)市場(chǎng)都在猜想這會(huì)對(duì)華為產(chǎn)生怎樣的沖擊。

但是，海思總裁何庭波的一份長(zhǎng)信卻讓很多人的眼淚奪眶而出，隱忍28年的備胎，終于一夜轉(zhuǎn)正，成為了華為抵御美國(guó)芯片斷供最堅(jiān)決也最強(qiáng)大的力量。而這一決定恰恰來自于任正非對(duì)潛在威脅的時(shí)刻警惕。

從這點(diǎn)上看華為確實(shí)頗為另類，甚至堪稱中國(guó)企業(yè)中的一股清流。2005年換標(biāo)后，2008年在公司成立20周年之際，華為成立了“公司核心價(jià)值觀整理工作小組”，開始推動(dòng)公司價(jià)值觀的整理和總結(jié)，并提請(qǐng)EMT審議批準(zhǔn)，掛在華為內(nèi)網(wǎng)的“核心價(jià)值觀討論”板塊向全體員工征求意見，并逐漸成為了指導(dǎo)華為公司員工奮斗和公司發(fā)展的核心原則。

寫在最后

所以好多時(shí)候，大家關(guān)于某件事虛還是不虛的討論，不能僅限于事情本身，而還要考慮你到底愿不愿意或者能不能夠把虛的事情落實(shí)。公司價(jià)值觀就是這樣一件事情，如果你只是討論它，那確實(shí)很虛，但是如果能夠?qū)⑺鋵?shí)，指引公司的戰(zhàn)略，塑造公司的文化，就會(huì)形成難以想象的巨大力量。

我相信華為能夠在美國(guó)的打擊下堅(jiān)強(qiáng)地發(fā)展。中國(guó)需要更多這種擁有并且能夠堅(jiān)持自己價(jià)值觀的企業(yè)，而不是在“現(xiàn)實(shí)”主義中沉淪，無法掌控自己的未來。

如果各位對(duì)這一主題有任何想法，也隨時(shí)歡迎與我們展開討論。下面我也會(huì)重新附上鮑爾先生的這篇文章，如果各位還有興趣進(jìn)一步研讀這位巨人的思考，可以繼續(xù)往下瀏覽。

重溫閱讀

文章作者 | 馬文·鮑爾 Marvin Bower

基本原則應(yīng)該是公司管理體系中最基礎(chǔ)和最重要的組成部分

在我的辦公室有一幅從倫敦皮卡迪利附近買回來的抽象畫。在周末的露天集市上，畫家會(huì)出售自己的作品。而從43美元的價(jià)格來看，這幅畫并不是什么很棒的藝術(shù)品，但它有令人賞心悅目的漩渦、邊角以及其他的抽象元素，所有的顏色都很鮮艷。當(dāng)畫家Eve先生告訴我畫名為“影響之力”時(shí)，我就立刻把它買了下來。

這幅畫有一個(gè)刻著畫名和畫家名的金屬小板。它時(shí)刻提醒著我，任何一個(gè)成功的組織都必須擁有面對(duì)外力持續(xù)改變的意識(shí)，即與“影響之力”相適應(yīng)的理念。在討論公司價(jià)值觀之前，我們先以系統(tǒng)的視角從整體上來審視一下這個(gè)概念，找出一個(gè)成功的公司價(jià)值觀所包含的重要元素。

公司價(jià)值觀的意義和組成元素

多年來，我注意到一些高管，尤其是那些最成功公司里的高管們，經(jīng)常提及“我們的理念”。

他們經(jīng)常會(huì)提到“我們的理念要求”或“與我們的理念不符”，他們認(rèn)為每個(gè)人都知道“我們的理念”是什么。由于“我們的理念”這個(gè)詞最常用，所以它似乎代表著人們應(yīng)該持有，并在其指導(dǎo)下行動(dòng)的那些基本信念，而這些信念常常是非正式的、不成文的。

一旦這些理念具體化以后，就會(huì)形成一股強(qiáng)大的力量。當(dāng)一個(gè)人告訴另一個(gè)人 “這不是我們這的行事方式”時(shí)，大家最好還是不要忽略。

關(guān)于公司價(jià)值觀的資料談不上多，不過字典上的定義倒挺適用：“為任何事物提供合理解釋的一般規(guī)律”。從這個(gè)意義上講，公司價(jià)值觀最終將演變成一套準(zhǔn)則或是行動(dòng)綱領(lǐng)，并通過反復(fù)試驗(yàn)修正或通過領(lǐng)導(dǎo)，逐漸按照預(yù)期建立起行為模式。

通過一些把基本信念作為行動(dòng)綱領(lǐng)的典型例子能更清晰地闡述這個(gè)概念。盡管這些信念不可避免地于因公司而異，但我發(fā)現(xiàn)以下五條信念會(huì)經(jīng)常在最成功的公司里出現(xiàn)：

1、 在對(duì)外和對(duì)內(nèi)關(guān)系的維護(hù)上表現(xiàn)出很高的道德標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)最大程度地獲取成功而言至關(guān)重要

2、 客觀考慮，并基于事實(shí)決策——我稱之為以事實(shí)為基礎(chǔ)慎思而行的決策方法

3、 應(yīng)根據(jù)環(huán)境中影響力量的變化來持續(xù)調(diào)整業(yè)務(wù)

4、 應(yīng)根據(jù)一個(gè)人的實(shí)際表現(xiàn)而不是他的性格、學(xué)歷、特質(zhì)和技能來評(píng)判他

5、 應(yīng)該用競(jìng)爭(zhēng)的緊迫感來管理企業(yè)

高道德標(biāo)準(zhǔn)

與道德標(biāo)準(zhǔn)低的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，道德標(biāo)準(zhǔn)高的企業(yè)有三個(gè)主要優(yōu)勢(shì)：

? 一個(gè)道德標(biāo)準(zhǔn)高的企業(yè)將具有更強(qiáng)大的動(dòng)力和效力，因?yàn)槿藗冎雷约嚎梢宰孕殴麛嗟厝プ稣_的事。即便他們對(duì)該采取什么行動(dòng)有所疑慮，也可以從道德準(zhǔn)則中獲得指引。所以，內(nèi)部管理的動(dòng)力很大程度上來自于每個(gè)人可以充滿自信，毫無風(fēng)險(xiǎn)地對(duì)做正確的事。同時(shí)他們也知道任何不道德的行為都會(huì)受到廣泛的譴責(zé)。

? 道德標(biāo)準(zhǔn)高的企業(yè)更容易吸引高素質(zhì)人才，從而獲得在競(jìng)爭(zhēng)上和利潤(rùn)上的優(yōu)勢(shì)。高素質(zhì)的人才傾向于有原則的企業(yè)，而不會(huì)去選擇那些不擇手段的企業(yè)。因此，不遵守高道德標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，實(shí)際上要用更高的薪酬才能吸引到和留住那些有能力的人。

? 道德標(biāo)準(zhǔn)高的企業(yè)，由于堅(jiān)持在做對(duì)的事，獲得了口碑，進(jìn)而與客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和公眾建立了互利互惠的聯(lián)系。他們不僅言行一致，而且形象良好，自然會(huì)得到人們的信任。因此，在選擇供應(yīng)商時(shí)，客戶會(huì)傾向于選擇這樣的公司來解決他們的問題。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也不太可能對(duì)其發(fā)表負(fù)面評(píng)論，公眾則更愿意以開放的心態(tài)來看待這些公司的舉動(dòng)。

很多情況下，這些價(jià)值觀大道理聽起來理所當(dāng)然。而我說這些是為了督促高管們積極尋找讓公司價(jià)值觀更明確的方法。

雖然沒人喜歡大張旗鼓地宣稱自己是多么的誠(chéng)實(shí)和可信，但在公司里，領(lǐng)導(dǎo)者們?nèi)匀豢梢悦鞔_地表達(dá)他們的決心，即每個(gè)人也都應(yīng)該在遵守高標(biāo)準(zhǔn)的道德規(guī)范下來獲取盈利。這是盈利型公司的理念和管理盈利型體系的最佳基礎(chǔ)。

基于事實(shí)決策

懸疑電視劇《Dragnet》的主角是洛杉磯警局的一名總能成功破案的偵探Friday。在處理每一個(gè)案件時(shí)，F(xiàn)riday都會(huì)和他的搭檔拜訪許多證人的住所。通常，如果是一個(gè)女人開門的話，當(dāng)看到他們出示證件時(shí)，都會(huì)被嚇到，但Friday總是彬彬有禮地向她保證“夫人，我們想要的只是事實(shí)”。

每個(gè)決策者都應(yīng)該想辦法去了解事實(shí)。盡管這看上去再簡(jiǎn)單不過，但在公司價(jià)值觀中再怎么強(qiáng)調(diào)基于事實(shí)決策的重要性都不為過。然而，和其他管理理念一樣，基于事實(shí)決策的價(jià)值取決于能否有效用好這一方法。根據(jù)我的觀察，只有那些最成功的公司，才能在制定戰(zhàn)略和做出決策時(shí)，真正充分且有效地利用客觀事實(shí)。

有太多的高管在常見的問題上固執(zhí)己見，并總有一套陳詞濫調(diào)樣的說辭：“我已經(jīng)決定了，不要再用事實(shí)來打擾我。”太多的高管，甚至包括一些成功的高管，都有點(diǎn)剛愎自用，以至于忽視了或者低估了事實(shí)的影響。

按理說，基于事實(shí)的決策應(yīng)該從頂層開始。在大型組織中，基于事實(shí)的決策往往需要高管不斷地思考和反復(fù)地醞釀。而實(shí)際情況是，為了避免惹怒公司高層，事實(shí)傳遞給決策者需要經(jīng)歷很多關(guān)卡，而經(jīng)歷的關(guān)卡越多，真相被壓制、修改或者軟化的可能性就越大，危害也就越大。

出于這個(gè)原因，高水平的管理者應(yīng)當(dāng)不斷地挖掘事實(shí)，否則他們很快就不知道真相是什么了。他們需要為此付出很大的努力，尋求事實(shí)并采取行動(dòng)，否則他們就很難發(fā)現(xiàn)那些事關(guān)重大的問題，決策質(zhì)量也會(huì)下降，從而使企業(yè)與所處環(huán)境漸行漸遠(yuǎn)。

如果能夠積極使用這個(gè)方法并充分發(fā)揮其效力，基于事實(shí)決策將會(huì)是一種強(qiáng)大的管理工具。以下是它產(chǎn)生的一些價(jià)值：

? 更好的決策：當(dāng)我們不理會(huì)，甚至忽視和低估事實(shí)時(shí)，它們就會(huì)以一種無情的方式重申自己的價(jià)值。所以保持思維的開放與敏感，基于事實(shí)決策和行動(dòng)的氛圍就會(huì)促進(jìn)更好的思考，從而經(jīng)過長(zhǎng)期的積累助力于更好的決策。

? 更大的靈活性：當(dāng)建立了基于事實(shí)的方法之后，計(jì)劃和決策都將基于新的事實(shí)而變化。這也為那些需要改變自己先前決定的管理者提供了一個(gè)合理的理由。

因?yàn)樗昂笠恢?，在每個(gè)決定中都基于事實(shí)，而他只是受事實(shí)的指導(dǎo)做出了這樣的決策。在這樣的環(huán)境中，根據(jù)事實(shí)做出的調(diào)整是動(dòng)態(tài)的，這當(dāng)然也是成功管理的一個(gè)基本要素。

? 更高的士氣：由此所帶來的必然是全公司范圍內(nèi)對(duì)事實(shí)和客觀評(píng)價(jià)的尊重，這就降低了各級(jí)管理權(quán)威之間的阻礙。當(dāng)每個(gè)人都覺得“我們一同在尋找和面對(duì)事實(shí)，并基于事實(shí)采取行動(dòng)”時(shí)，就會(huì)激勵(lì)大家向上傳遞事實(shí)，下屬也會(huì)更愿意暢所欲言。團(tuán)隊(duì)精神更會(huì)迅速地在以事實(shí)為基礎(chǔ)的公司中擴(kuò)展開來。

外部的影響之力

成功公司價(jià)值觀的一個(gè)要素在于，對(duì)影響企業(yè)的外部力量的敏感性和企業(yè)面對(duì)所處環(huán)境進(jìn)行調(diào)整的必要性。這實(shí)際上是基于事實(shí)方法的一部分，因?yàn)橛绊懮虡I(yè)的是事實(shí)，而且是那些重要的事實(shí)。

外部力量，例如經(jīng)濟(jì)、競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)、社會(huì)或者政治，會(huì)影響公司的目標(biāo)、戰(zhàn)略、產(chǎn)品、人員和工廠。最成功的管理者會(huì)根據(jù)這些外部力量來協(xié)調(diào)公司的運(yùn)營(yíng)。當(dāng)法律、市場(chǎng)、客戶價(jià)值導(dǎo)向、競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)或者公共態(tài)度發(fā)生轉(zhuǎn)變時(shí)，公司必須調(diào)整他們的戰(zhàn)略計(jì)劃、產(chǎn)品、政策、設(shè)施、結(jié)構(gòu)或者人員。

當(dāng)成本上升時(shí)，價(jià)格、生產(chǎn)方式、工廠、工資標(biāo)準(zhǔn)、管理費(fèi)用或者組織結(jié)構(gòu)也必須作出改變。如果外部變化相當(dāng)劇烈，那么公司所做出的調(diào)整就必須是戰(zhàn)略性的而不應(yīng)是戰(zhàn)術(shù)性的。

面對(duì)極端情況的經(jīng)典例子是，制冰公司和馬車制造商的變革。當(dāng)電冰箱取代了冰盒（通過加入冰塊來冷藏食品的保鮮裝置），制冰公司就不得不轉(zhuǎn)向煤炭和石油領(lǐng)域，但是它們之中絕大多數(shù)還是倒閉了。而對(duì)于馬車制造商而言，也只有少數(shù)在汽車的沖擊之下存活了下來。

競(jìng)爭(zhēng)性損益體系最大的優(yōu)勢(shì)在于它能夠促進(jìn)變革，并通過新的或是改進(jìn)的產(chǎn)品、流程、服務(wù)以及更低的價(jià)格讓人們受益。

但是，成功的關(guān)鍵在于企業(yè)不僅要自身足夠努力而且要對(duì)于外部變化足夠敏感，從而抓住新機(jī)會(huì)，在產(chǎn)品、服務(wù)、設(shè)施、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、人員和價(jià)格上進(jìn)行戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上的調(diào)整。

最成功的企業(yè)對(duì)于外部變化都具有很高的敏感性，并且能迅速地做出調(diào)整。機(jī)敏彈性的商業(yè)模式本身就像一個(gè)靈活的變色龍而不是一頭遲鈍的恐龍。

根據(jù)表現(xiàn)評(píng)判人

成功的公司基于行動(dòng)和成就來判斷一個(gè)人，而不是基于他的素質(zhì)和技能?？?jī)效評(píng)估是公司價(jià)值觀的一個(gè)重要體現(xiàn)要素，因?yàn)樗绕鹳|(zhì)量和技能評(píng)估而言更注重事實(shí)，因此更加客觀。因此，這個(gè)要素和基于事實(shí)的方法密切相關(guān)。

我認(rèn)為一個(gè)人過去做了什么會(huì)成為影響他將來可能做什么的重要指標(biāo)。如果他在童年時(shí)期、大學(xué)里或者他之前的工作里就是一個(gè)會(huì)思考、具有執(zhí)行力和領(lǐng)導(dǎo)力的人，那么他也會(huì)在現(xiàn)在這個(gè)崗位上展現(xiàn)出相同的素質(zhì)。（預(yù)測(cè)一個(gè)人的成功往往比預(yù)測(cè)企業(yè)的成功更可靠，因?yàn)榧词蛊髽I(yè)的成功模式可以延續(xù)，也會(huì)因?yàn)闆]有合格的繼任者而最終失效）

一旦一個(gè)人被雇傭，他的表現(xiàn)就成了決定薪酬和晉升的重要指向。因?yàn)椤昂谩钡男愿窕颉昂谩钡慕逃?，如果不能反映在工作上，那就沒有什么意義。

競(jìng)爭(zhēng)緊迫感

根據(jù)我自己對(duì)領(lǐng)先的美國(guó)企業(yè)和英國(guó)企業(yè)的對(duì)比，我發(fā)現(xiàn)領(lǐng)先的美國(guó)企業(yè)之管理更有效，是因?yàn)槠髽I(yè)里彌漫著更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)緊迫感。

當(dāng)然，管理技巧不如競(jìng)爭(zhēng)緊迫感重要。即使是最先進(jìn)的管理技術(shù)也不會(huì)完全有效，除非以真正的競(jìng)爭(zhēng)緊迫感來使用這些管理技術(shù)。

1. 有競(jìng)爭(zhēng)緊迫感的高管會(huì)抓住并利用機(jī)會(huì)。他更在意如何揚(yáng)長(zhǎng)避短。他會(huì)花更多的時(shí)間在公司定位上，而不是在對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上。

2. 有競(jìng)爭(zhēng)緊迫感的高管會(huì)找出并正視問題。他深知時(shí)間的流逝會(huì)讓棘手的問題變得更難解決。但如果問題不能及時(shí)解決，他也會(huì)先繞過問題，去發(fā)展公司的優(yōu)勢(shì)，以尋找更好的時(shí)機(jī)來解決它。

3. 有競(jìng)爭(zhēng)緊迫感的高管不會(huì)因困難的人事決定而退縮。他深知除非能夠改善不良表現(xiàn)（這通常是可以的），不然對(duì)于公司和個(gè)人而言最好的選擇是盡早將其解雇。但高管是公平的，而不是無情的。

4. 有競(jìng)爭(zhēng)緊迫感的高管專注于提高公司的市場(chǎng)份額和獲得利潤(rùn)。他的每一個(gè)行動(dòng)都瞄準(zhǔn)建立更強(qiáng)大的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是他在當(dāng)下就會(huì)采取行動(dòng)。

發(fā)展公司價(jià)值觀

討論發(fā)展公司價(jià)值觀的必要性，而不是放任自流。我從成功公司的經(jīng)驗(yàn)中選擇了五個(gè)共同元素構(gòu)成公司價(jià)值觀的基礎(chǔ)。

對(duì)于公司或部門的管理層而言，大家都可以提出自己認(rèn)為的可以引導(dǎo)組織發(fā)展的理念。如果這些理念是真實(shí)有效的，那么，它就應(yīng)該成為最重要的行動(dòng)準(zhǔn)則。

即使沒有計(jì)劃或行動(dòng)去建立公司的理念，由于人們總是在通過試驗(yàn)和試錯(cuò)不斷觀察和學(xué)習(xí)“我們?cè)谶@的做事方式”，所以任何一家公司還是會(huì)逐漸形成自己的公司價(jià)值觀。

然而，我堅(jiān)信，最優(yōu)秀的高層管理者應(yīng)該積極地推動(dòng)建立或重塑自己公司的基本理念，從而使它成為公司管理體系里基礎(chǔ)而重要的組成部分。

當(dāng)然不管高管想建立什么樣的公司價(jià)值觀，最重要的還是要確保這些理念能夠深深扎根于公司所有人的心里。

為了使行動(dòng)綱領(lǐng)更有可操作性，需要的不僅是榜樣的力量，高管和各級(jí)主管還應(yīng)該努力闡明自己公司的理念，并與當(dāng)前的實(shí)際情況和問題聯(lián)系起來，指出下屬們的行為與公司價(jià)值觀一致或者不一致的地方。只有通過這種方式不斷強(qiáng)化，公司價(jià)值觀才會(huì)愈加牢固，甚至堅(jiān)不可摧。

翻譯 | Xiaohua Yu

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